Quizás luego de leer este post cambie de opinión sobre cómo cree que toma ciertas decisiones. Por ejemplo, está muy extendida la idea que la presión de una fecha límite aumenta la inspiración. Sin embargo, todo indicaría lo contrario, podría hasta ser contraproducente ya que las personas se vuelven menos creativas, justo en el momento en que más deberían serlo. También solemos asumir que cuando debemos resolver un problema recurrimos a la parte lógica del cerebro. Sin embargo, los grandes estrategas extraen mejores respuestas de las áreas emocionales e intuitivas del cerebro.

Es común aceptar que una fecha límite nos puede ayudar para agitar la inercia y a enfocarnos en hacer el trabajo. Pero, las investigaciones del cerebro sugieren precisamente lo contrario. Un plazo límite puede incluso perjudicar el pensamiento y provocar una toma de decisiones menos eficaz. Investigaciones recientes indican que un plazo que ejerza demasiada presión incrementa la urgencia y el estrés personal. En esta situación el cerebro desarrolla más actividad en las redes de “tareas positivas”, que se usan para la resolución de problemas. Pero no es la parte del cerebro que produce las ideas originales. Los estudios demuestran que cuánto más estricto sea el plazo, se manifiesta menos apertura para encontrar las alternativas que permitan abordar el problema. Por ejemplo, un brand manager que esté presionado para lanzar al mercado un producto con urgencia se apresurará a tener todos los problemas “atados”. Con menos presión, podría analizar con detalle la situación, porqué se producen los problemas, y proponer un lanzamiento diferente.

Recientemente se ha descubierto  que los sentimientos de incertidumbre activan los centros del cerebro asociados con ansiedad y disgusto, y que estas preocupaciones naturalmente producen ciertos tipos de decisión. En tiempos de incertidumbre se podría actuar alejado del sentido de fracaso y pesimismo. El estudio demuestra que el 75% de las personas en situaciones de incertidumbre predicen erróneamente que las malas  cosas van a suceder. Por lo que las reacciones y decisiones que se basen en el temor y ansiedad podrían originar movimientos erróneos.

Considere, por ejemplo, a una compañía que atraviesa por dificultades producidas por la débil situación económica. El responsable de la toma de decisión que  se inspire en un pensamiento de fracaso-pesimismo puede rechazar la opción de contratar  nuevos vendedores o invertir en nueva tecnología. Pero esos podrían se exactamente los movimientos que la compañía necesita para ganar cuota de mercado. Dado que la incertidumbre es lo típico en los tiempos actuales, la solución descansa  en  aprender a aceptarla, más que en tratar de evitarla.

Los buenos decisores consideran los hechos pasados

Todos tenemos presente la imagen clásica (y reverenciada) del responsable de la toma de decisión en situaciones de alta complejidad, capaz de alejarse de lo no esencial y de concentrarse en hechos fríos, muy específicos. Sin embargo, las investigaciones demuestran que todo es mucho más complejo. Los mejores líderes parecen confiar más en sus emociones que en su lógica.

Investigaciones sobre  que sucede cuando los directivos de empresa toman sus decisiones estratégicas demuestran resultados interesantes. A un grupo de directivos  de nivel medio se les  describió un conjunto de escenarios de gestión solicitándoseles su análisis y recomendaciones mientras se escaneaban sus cerebros mediante resonancia magnética funcional.

Se esperaba observar gran actividad en la corteza prefrontal, el área del cerebro conocida por su involucración en la planificación y en el razonamiento lógico. Si bien se manifestó una cierta actividad en esa área, otras fueron dominantes: aquellas involucradas en el pensamiento social y emocional. Y,  cuánto más estratégico era el pensamiento, mayor era la actividad en esas áreas. La conclusión es que  las personas que son buenos estrategas  son mejores en sentir  y confiar en su  orientación  intuitiva, más que en confiar sólo en su lógica y en tratar de ser racionales.

Por ejemplo, un directivo medio al que se le requiere incrementar los márgenes de beneficios podría embarcarse en una política de reducción de costes , incluyendo despidos,  evitando cualquier  reacción emocional como la debilidad.  El buen estratega, por el contrario, prestará atención a aquellas emociones  y se enfocará en un pensamiento holístico sobre las consecuencias  e impactos que provocarán sus decisiones en el largo plazo, en cuestiones como reducción del compromiso de los empleados, o retención y productividad de personal. El resultado sería una forma diferente de mejorar la rentabilidad.

Los resultados de las investigaciones de neuroimágenes demuestran que el pensamiento social y analítico se producen en distintas áreas del cerebro, y que el pensamiento social desempeña un papel mucho más importante que el que inicialmente se le ha adjudicado. En otras palabras, tener la capacidad de observar los problemas según la visión de los demás es tan importante como tener la capacidad de analizar los hechos.

La dificultad radica en que la mayoría de las personas no producen un efectivo encaje entre la forma de pensamiento social y analítico (a pesar de que el cerebro está capacitado para hacerlo). Cuando se toma una decisión empresarial hay que tener en cuenta a las personas y a sus posibles reacciones: se trataría de tomar la temperatura social en los intervalos correctos.